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【人生感悟】留住优秀员工为何这么难?

华为领导任正非致歉一名离职员工的事情,曾一度上了热搜榜第一名,吸引了众多网友围观。华为内部论坛名为《寻找加西亚》的一封帖子写道,“2014年孔令贤被破格提拔3级后,你有了令人窒息的压力,带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日,更何况我们不是周公。是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄。”

【人生感悟】留住优秀员工为何这么难?

为什么优秀人才的处境这么艰难,连升三级成为一名领导,却为何选择离开?这的确值得华为领导们的深思。任正非在邮件中对离职者满怀歉意,并且特别强调了优秀人才作为企业文化的重要性。他说道,我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学。这个案例也提醒了更多企业管理者和人才资源专家思考这样一个常谈常新的命题:优秀人才该如何培养。

怎样才能够做到人尽其才,如何激发员工的潜力?不妨看看以下几个方面。

第一,提供延伸目标。

所谓延伸目标,就是比普通水准的目标更高一些的目标。如果给那些疲于应付手头工作的一般水准员工设定过高的目标,他们可能会无法承受这样的压力。然而对于那些处 理日常性工作游刃有余的顶尖员工, 就应该不断让他处理一些即使拼尽全力也不一定能够达成的、具有挑战性的工作。 如前文所述,最重要的是不能让这些顶尖员工只去处理那些 显然能够轻松应付的工作,以防止他们的成长速度放缓。

【人生感悟】留住优秀员工为何这么难?

第二,找准比较的对象。

对于顶尖员工来说,要让他们与以下三种对象比较,而不应和那些比自己能力差的同事们比较:

○ 一年前的自己

○ 同一企业内的其他顶尖员工

○ 其他企业与自己年龄相仿的顶尖员工

在人事考核中,应当要求顶尖员工以语言的形式反馈现在的自己与一年前的自己相比有了怎样的成长,以及他们是否满意自己提高的程度。在制定本年度的目标时也应该尽景具体,例如希望一年以后的自己能够在哪些方面取得提高以及提高多少。

当然,在公司内部的书面评价上,可以将他两年的工作都评为A 等。但是对于顶尖员工,除了 横向比较得出的评价外,还要让他们去思考应当通过怎样的方法实现今年到明年 的提高,思考如何实现自身成长的最大化。

这样的人事考核并不是为了审核绩效奖金或者升职,而是为了帮助顶尖员工继续成长。对千顶尖员工来说,普通的评价没有什么意义,最重要的是为了帮助他们成长,给他们 制定特殊的目标,并让他们获得能力成长的反馈。

通过总结顶尖员工的年度业绩,即成长的程度,就可以横向比较他们与公司内其他顶尖员工的实际水平。举个例子,面对营业部门的顶尖员工,你可以告诉他:"技术部门的某个人在去年的最后三个月参与了海外的项目,不仅作为自已部门的经理领导着下属,还在海外项目中做出了出色的成绩。虽然他是理工科专业出身,而且不擅长外语,但他通过 努力克服了这些困难。”

这样的方法可以让顶尖员工的比较对象从“公司内的普通员工“转变为“其他顶尖员工”,让他们知道在过去的一年里,和自己同等水准的人才成长的速度比自己更快, 促使他们不断与高水准的员工切磋交流,将他们心中“每年都能 拿到优秀评价”的安逸感转变为“必须要以更快的速度成长” 的紧迫感;为了实现成长 ,企业再给他们更高的延伸目标——这就是培养顶尖员工的基本方法。

【人生感悟】留住优秀员工为何这么难?

第三,让他看到一个强大的竞争对手。

最后,要让本企业的顶尖员工看到其他企业顶尖员工的卓越能力。笔者见到过的那些即使身处年功序列工资制的企业中,却仍然能够从很早的阶段就开始以极快的速度成长的人才,绝大多数都有某种共通的业务经验。

某个在30 岁出头时参加过与海外企业合作项目的员工,在决断力、领导力、洞察力等方面都有着显著的、远远超出同年龄层其他员工的成长。这种成长与出国留学、到海外分店工作等所谓的 “出国经历” 有着天壤之别。

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